[팀장으로 산다는 건] #6 팀 목표 달성을 위한 현실적 대안

팀장의 가장 큰 미션은 '목표(실적) 관리'와 '사람 관리'입니다. 두 가지는 늘 함께 갑니다. 사람 관리가 잘 돼야 목표 관리도 잘 되지요. 반대로 목표 관리가 안 되는 팀에서 사람 관리가 잘 될리 없습니다. 사람 관리만 잘 되는 조직은 동호회나 동창회지 회사라고 보기 어렵습니다.  

팀장과 목표관리

팀장의 구체적인 목표는 무엇일까요? KPI(Key Performance Index)는 회사에서 지정됩니다. 이것을 실적목표와 역량목표로 구분해볼 수 있습니다. (회사 중에는 극단적으로 실적목표만 두는 곳도 있고, 역량목표를 근태와 같은 정성목표로 삼는 곳들도 있습니다)팀장이 재량에 따라 팀 내에 특정 목표를 수립하기도 합니다만, 협의를 거쳐 회사가 공식적인 목표치를 부여하는 것이 일반적입니다. 

목표관리에 대해 명확하게 이해하기 위해 A 제조기업의 영업2팀 사례를 가정해 살펴보겠습니다. A 기업은 일반 B2C(소비자 상대기업) 제조기업이며 매출 대부분이 대리점에서 나옵니다. 영업 2팀의 주요 업무는 경인 지역 대리점 채널 관리입니다. 팀원 7명은 경인 지역 전속 대리점과 일반 취급점을 주기적으로 방문하고 관계자와 협의하는 역할을 하고 있습니다. 실적목표와 역량목표의 가중치는 각각 70%, 30%입니다. 팀장의 대략적인 목표 Break-down은 다음과 같습니다. 

다른 선진적 목표관리 제도들도 있겠지만, 위와 같은 정도라면 중간 수준은 될 것 같습니다. 실적이 가장 중요한 영업팀에 왜 역량목표를 부여해야 하는지 의아할 수 있습니다. 이 점만은 명확히 하고 싶습니다. 실적은 표피고 역량은 속살입니다. 내부 건강이 안 좋은데 윤기 나는 피부를 갖는 건 불가능합니다. 화장을 통해 잠시 괜찮은 척 꾸밀 순 있겠지만 오랫동안 속일 수는 없습니다. 누구나 수긍할 수 있는 상식선의 이야기입니다만 상식이 통하지 않는 게 팀장이 처한 현실이죠. 

효율적인 목표관리 위한 현실적인 팁

팀을 가정이라고 보면, 팀장은 어머니, 아버지 역할을 모두 해야 하는 자리입니다. 부서제였을 때는 사수-부사수 개념의 도제식 운영이 가능했지만 지금은 다릅니다. 팀장 외에 모두가 팀원인 상황에서 공식적으로 팀장의 역할을 분담해줄 사람이 없습니다. 특히 영업팀은 팀장이 팀원들의 영업처를 한번 더 살피는 것은 물론, 핵심 거래처들은 직접 관리하는 경우도 부지기수입니다. 시간이 부족해도 너무 부족하죠. 이러한 상황에서 팀장이 목표관리 상 질적 변화를 가져올 수 있는 좋은 방법이 있을까요? 

첫째, 역량이 실적의 기초임을 전파한다 

영업팀만큼 실적 지향적인 부서는 없을 겁니다. 회사에서 실적 좋은 팀이 최고라 생각할 수도 있겠죠. 하지만 엄청난 실적 이면의 진실을 마주하고 놀란 적이 여러 번 있습니다. 연간실적 평가에서 높은 점수를 받고 해외연수 기회까지 잡았지만 불과 몇 개월 뒤 엄청난 미수채권과 반품이 돌아온 적도 있고(연말 무리한 밀어내기로 실적을 낸 거죠), 개인의 목표 달성을 위해 비공식적으로 할인을 제공해 다른 팀원들과 불화를 일어난 경우도 있었습니다. 

실적은 꼼수나 묘수가 아닌 실력에 근거합니다. 실력을 만드는 것은 역량이지요. 꾸준한 역량 배양 만이 진짜 실적을 내는 방법입니다. 팀장은 역량목표 달성을 위해 팀원들에게 전문성 향상이 실적향상의 지름길임을 강조해야 합니다. 인간의 뇌는 일곱번 들어야 오래 기억한다고 하죠. 팀원들이 명심했으면 하는 내용을 일곱번쯤 반복해 이야기 했는지 팀장 스스로 점검해봐야 합니다. 

둘째, 부팀장을 세워 시간을 확보한다

날마다 실적으로 쪼는 영업본부장, 클레임으로 항의하는 고객사, 속 썩이는 팀원 등. 팀장은 늘 바쁘고 정신이 없습니다. '미리 준비하고 대응해라' '회의 시간을 줄여라' 등 테크닉 위주의 조언은 절대적 시간 확보에 큰 도움이 되지 않습니다. 시간 부족에 허덕이고 계시다면 반드시 '부팀장'을 만드시길 권고 드립니다. 

경험상 팀원이 5명 이상이면 혼자 관리하기 어려워집니다. 매주 한 명씩만 면담해도 한달이 금방 가죠. 회사에서 좋아하든 말든 상관 없이 부팀장을 지정해 팀 내에 공식화하는 것이 필요합니다. 옥상옥(屋上屋)이나 문고리를 만들라는 게 아닙니다. 실력을 인정받는 팀원을 부팀장으로 세워, 실무적인 목표 관리와 팀원들 현황 파악 역할을 맡기는 게 바람직합니다. 조직관리 측면에서도 긍정적인 면이 많습니다. 어차피 팀장이 그 자리에 천년 만년 있을 게 아니니까요. 

셋째, 시간을 중요한 일에 투자한다

시간관리의 바이블이라고 하는 '아이젠하워 모형'을 통해 팀장 업무를 구분해보겠습니다. 아이젠하워는 '시급성'과 '중요도'를 기준으로 일의 우선순위를 구분합니다. 

대부분의 사람들은 중요하지만 시급하지 않은 4사분면의 활동을 '바쁘다'는 이유로 미룹니다. 일상생활로 치면 금연, 금주, 운동과 같은 것들이 중요하지만 뒷전으로 밀리고 있죠. 4사분면의 일들은 대부분 시간의 축적이 필요한 중장기적 과제인 경우가 많습니다. 노력이 쌓이지 않고서는 질적 변화가 일어날 수 없지요. 힘들지만 제대로 해낼 경우 팀 성과로 이어질기초 체력이 됩니다.   

부팀장에게는 시급하지만 덜 중요한 일상 업무(B)를 맡기면 좋습니다. 팀장은 이를 통해 시간을 확보할 수 있게 되고, 이 시간을 4사분면 활동에 투입해 당장 필요하지 않다는 이유로 우선순위가 밀렸던 중요한 일들(팀원 역량 평가 개별 면담, 교육 수료상황 점검 등)을 처리할 수 있게 됩니다. 

부팀장과 시간확보

기타 방법으로는 회의체 개선을 고려해볼 수 있습니다. 영업팀은 실적점검회의를 자주하게 됩니다. 요즘은 영업관리시스템이 발달해 따로 보고 없이도 팀장은 팀원들의 실적을 실시간으로 확인할 수 있습니다. 따라서 실적점검 회의 자체를 줄이거나 없애고, 4사분면 활동에 해당되는 회의를 정례화하는 게 좋습니다. 가령 둘째, 넷째 주 회의는 역량목표와 관련된 회의로 잡아두는 것이지요. 일상적인 분위기에서 벗어나 티타임을 하거나 근처 공원에서 이야기를 나누는 것도 좋은 방법이 됩니다. 아울러 개인 면담 주제도 역량목표 부분을 포함하는 것이 바람직하다고 봅니다. 

팀의 목표관리를 전사적 차원, 본부 차원에서 배분해 내려오는 경우가 대부분입니다. 그러다보면 관리 방식 역시 일원화되는 경우가 대부분입니다. 아쉽게도 팀장에겐 시간이 넉넉히 주어지지 않습니다. 회사나 본부 차원에서 팀장에 대한 배려나 팀 상황에 대한 고려가 있다면 좋겠지만 그렇지 못한 현실을 고려해 편법 같은 '부팀장 제도'를 생각해봤습니다. 

팀장은 구조상 독박을 쓸 수밖에 없습니다. 철인이 아닌 이상 모든 걸 혼자 해내는 건 불가능에 가깝습니다. 동지로서, 후배로서 든든하게 해줄 사람이 필요합니다. 회사 일도 어차피 사람이 하는 일이니까요. 

■ 필자 김진영 (jykim.2ndlife@gmail.com)

■ 정리 인터비즈 박은애 

대학에서 문학을, 대학원에선 경영학을 전공했다. 22년 동안 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공인 전략기획 외에 마케팅 영업 구매 인사 등 다양한 업무를 경험했다. 최근엔 개도국 전자정부 컨설팅부서에서 프로그램 매니저를 맡고 있다. '성장과 발전은 끝이 없다'를 신조로 삼고 있으며, 함께 성장하기 위해 조직에 학습조직을 만들고 사내강사로도 활동하고 있다. 최근 관심사는 조직 변화와 새로운 리더십이다. 

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